策略規畫對於任何組織是否能夠維持成功具有關鍵地位，但是回應麥肯錫季刊2006年9月(Improving Strategic Planning ： A Mckinsey Suivey)線上調查的高階執行長們，對其公司的策略規畫方法感到滿意者不到50%。再者，雖然有超過四分之三的受訪者指他們的公司確實設計了正式的策略規畫程序，但是不到25%認為該程序對於他們再決定最重要的決策時具有關鍵重要性；決策制定的推動主要以資深高階執行長的為主，特別是企業執行長。接受調查的高階執行長也對其公司的執行策略，溝通策略，安排組織互相配合及測量策略績效的方式感到嚴重的不安。以下是該調查的摘要分析：(陳虹妙譯，刊於95.12.9工商時報D3)。

超過半數的受調者表示，公司中的重要決策乃是由小團體的資深經理人所形成，其中包括企業執行長在內。對於由誰來領導進行決策，大家觀點各異。在已設立策略規畫程序的受訪者中，有39%認為，是由企業執行長來領導他們公司的程序，但是像董事長、執行長、財務長、資訊長等高階執行長受調者，則有46%認為由執行長或相當職位者在領導這個程序。僅有34%其他職業的主管意見相同，認為領導統率乃來自於策略長或存在於企業或事業體等級的策略團體。

無論決策由誰來領導，善用正式程序的各家執行長似乎對策略規畫感到更滿意。對這些公司內部已有正式程序的者而言，有半數以上認為這對發展事業策略扮演重要角色，而且當中另有79%對公司的策略發展感到滿意。僅有16%的受調者對公司的正式程序感到不滿，感到滿意的受調者中，有55%指出他們的決策小組是決策制定過程中最為重要的團體。

大部份的受調者指出，他們公司的董事會董事只注意到規畫策略的少數角色。他們認為董事會最積極參與在開發過程期間向策略挑戰，以及參與通過最後的策略。僅有25%的受調者認為他們的董事會積極參與開發策略內容。大部分受調者似乎對他們董事會的角色感到滿意：僅有7%認為董事會若能提高參與度將有助改善公司的策略規畫。然而，這樣的觀點可能過於短視。針對董事會協助開發策略一事，對公司的策略規畫方法感到滿意的受調者，比不滿意的受調者語出讚美的可能性多出一倍。此外，願意投入時間瞭解公司所面對的重要策略議題的比例也多出二倍。

許多受調者對於策略能否確實執行感到不安。約有28%表示，他們公司所規畫的策略計畫反映了公司的目標和挑戰，但是卻未能發揮效用。另有14%的受調者認為，策略以及策略的執行並不一定彼此互相搭配。由公司內部已有正式規畫程序，而且對其結果感到滿意的這些執行長的經驗來看，或許可以說明他們的公司如何能夠避免不易察覺到的困難。

就這些受調者而言，有67%認為將管理與策略相互結合，是策略規畫程序的元素之一；但是就感到不滿的這些受訪的執行長而言，僅有40%有此想法。同樣地，在感到滿意的執行長中，有78%認為由他們的程序所形成的明確目標，能夠在整個公司內部良好的進行溝通，但是對於感到不滿意的執行長而言，僅有26%如此認為。這些疑慮也同樣反應於受調者對改善公司策略發展所提出的建議。他們兩大首要建議是改善公司與策略計畫之間的一致性，並且發展出監控此計畫進展如何的方法。

許多執行長都認為監控計畫進展的部分還有改善的空間。僅有56%的受調者表示他們的公司目前有在追蹤其策略計畫的進行。無論受調者本身是否屬於策略規畫小組成員，他們都同意此類團體的主要優先目標在於投注更多時間在開發這些測量方法上面。

執行長對於執行及策略一致性的不安，可能會因為公司策略規畫小組與其人力資源部門之間欠缺整合行動而惡化。在被問及思考策略規畫與幾項重要公司功能之間的整合情況時，受調者將人力資源部門列為是整合程度倒數第二位的單位。對公司的策略規畫感到不滿意的受調者，則將人力資源部門列為整合程度最低的單位。就這些受調者而言，僅有14%認為規畫與人力資源部門完全與大部分整合，有59%認為兩個單位稍微整合或完全沒有整合。