卓越的企業不僅止於成為市場龍頭，更在於樹立典範。日本豐田汽車訓練員工與培植主管，已成為各國學習的對象。豐田汽車公司並借用製造汽車的高效率跨入房屋營造市場。豐田創立精實生產(Lean production)的管理方法，兼顧理論與實務，使生產線的效率大大提升，並保有相當水準的品質，成為生產管理的標竿。

        多年來，日本汽車廠商對於倚重美籍經理人一直多所顧忌。美國汽車主管擅長於遠景和大局，卻不熟悉日本專精的工廠實務管理。日本主管認為，美國人不適應日本的汽車生產系統，或者不像日本人那麼堅持高品質與低成本。因此，豐田日系車廠將熟練的日本經理人派遣到北美，去監督工程，製造和銷售。然而，如今美國市場已成為日系車廠的最大市場，日本國內車市不過是美國的三分之一，加上日本高齡化與少子化意味著日本國內銷售難以成長。反之，美國人口不斷擴增，日本豐田汽車、日產汽車和本田技研─業界統稱「三J」，正順利侵佔美國通用和福特汽車的市占率。根據証券商CLSA亞太市場的估計，北美市場佔豐田汽車銷售的34%，但營業利潤率的貢獻度高達43%。

在     北美市場開疆拓土之後，豐田汽車發現一些日本式管理風險在美國本土水土不服。豐田負責人力資源的代表取締役副社長木下光男回想說，當年他擔任工廠經理時，很多作法都是不成文的；工程師的知識是代代相傳，由師傅傳給徒弟，他說這種務實的學習方法「就如同呼吸工廠的空氣一樣自然。」豐田已培訓更多美國經理人擔任高階管理職位。可望在2006年超越通用汽車成為全球汽車製造龍頭的豐田，已指派美國經理人監督北美新廠的營建，以往這種任務大多交由日本專家。

       不過，豐田汽車在北美市場成長太快，目前既有的十二座工廠，另外二座正在興建當中；所以，他們沒有時間慢慢培訓美國主管。2001年豐田為非日本員工編纂一套「豐田之道」(Toyota Way)的價值觀，包括改進流程，減少浪費，團隊合作以及努力不懈堅持品質。他們設計一套速成訓練課程，名為「豐田研究所」。美國主管前往日本接受為期二周的課程，接著再到賓洲大學的華頓學院去進行個案研究。豐田高階主管認為，美國經理人似乎太過在意職務內容和報告項目。可是，他們通常比日本主管更能確實遵行達成決議的計畫，木下光男先生表示，而且他們拼命工作。「一上了飛機，美國人會立刻開始工作，」他說「而日本人會喝酒看電影。」

        三年前，豐田首度拔擢美國人擔任監事，名古屋公司總務課的會議室為了加入翻譯員而人滿為患。現在，豐田十八名監事之中有六名不是日本人，包括兩名美國人，以及分別來自加拿大、澳洲、英國和希臘的主管。此外，日本車廠發現美國車主品味與日本大不相同，駕駛路況也不一樣，例如豐田的Camry在日本賣得不怎樣，在美國卻是八年銷售冠軍。豐田一個月在美國賣出的Camry相當於日本銷售量的三倍。所以日本車廠鎖定美國推出新車款，美國主管參與產品規畫決策的層級也愈來愈高。

        「這來自經驗，身體知道怎樣學起來。」三十歲的兵藤和夫站在汽車組裝線上，示範怎麼站，拴螺帽。「聽到了嗎?拴螺帽時傳出金屬聲，就表示鎖太緊了。」組裝線經驗豐富的兵藤正在指導豐田海外廠的作業員什麼是正確的豐田式拴螺帽。就在豐田汽車力爭成為全球第一大車廠之際，該公司成立了一間教授豐田生產方法的中心，來自全球各地的工人在此隨著節拍器的節奏練習拴緊螺帽，觀看自己的工作錄影帶以及精進上漆技巧。

        豐田汽車的生產方法擁有可靠又有效率的美名，為了成功擴展全球版圖，該公司務必確實傳授正確的生產方法。雖然豐田生產方法在日本早已代代相傳，但豐田汽車現在才開始把這套知識教給海外廠的工人。所有世界級車廠都具備訓練計畫，但一般而言，其系統性和普遍性都不及豐田汽車的訓練計畫，豐田汽車將生產步驟分解到學習最遲緩的人只要經過練習都能學會組裝汽車的程度。豐田允許受訓人員參與訓練最久只能到兩個月，講師以示範錄影帶，模擬組裝線，演練和演講(進行同步口譯)來調教車廠工人以及豐田來自全球各地的上游廠商。受訓人員如同向武師學藝般認真學習，希望有朝一日修練成「豐田功」。