研發詮解
鍾達雄秘書長
第六章 專案管理
伍、建立有效的團隊管理
一、專案團隊的建立
專案活動的執行有賴於專案成員的推動，因此如何建立有效的專案團隊，是專案主管的一大任務。一般而言，專
案團隊的建立必須經過四個階段(7)：
(1)形成階段(forming)：成員組成團隊。
(2)騷動階段(storming)：意見紛歧，自主獨立。
(3)規範階段(norming)：建立就範，強化互賴。
(4)執行階段(performing)：建立共識，達成目標。
身為專案主管必須在團隊建立的過程中，使所有的成員認清團隊共同的目標，並採取一致的行動。
如何確保團隊成員的目標相同，行動一致，專案主管可採取下列步驟(8)：
(1)瞭解使命：利用具體的陳述，說明團隊的使命和目標。
(2)擬訂達成該使命的「成功關鍵因素」：所謂成功關鍵因素是達成團隊目標所必須完成的事項，也就是組織、團
隊式專案的次目標。
(3)確認達成成功關鍵因素的必要程序或行動：逐一列出使團隊能夠配合成功關鍵因素的具體作法。
(4)將行動或程序排列出優先順序。
(5)跟蹤執行：將團隊的決策擴散至整個組織。
此外，專案主管還可以利用團隊發展檢核表(9)，了解目前團隊的發展情況。
二、專案團隊效能的衡量
專案團隊所產生的工作績效，除了與團隊本身的知識技術、投入、權力分配的情形有密切關係外，透過計劃、政
策、制度、人員、金錢和結構也會產生相當大的影響，而衡量團隊效能的指標有(10)：
(1)產出
(2)品質
(3)利潤
(4)成本
上述專案團隊效能的關係，以圖6-8團隊管理效能模式說明。
三、阻礙團隊效能的因素及解決方法
阻礙專案團隊效能的因素有(11)：
(1)團隊成員的期望、利益、價值判斷有所差異。
(2)角色衝突。
(3)專案目標或預定成果不明確。
(4)專案環境的變動。
(5)專案成員競爭團隊領導權。
(6)缺乏團隊觀念，對任務、角色、責任不了解。
(7)專案人員選擇不當。
(8)專案主管本身的信用不佳。
(9)團隊成員對團隊本身缺乏認同。
(10)團隊成員之間、團隊成員與其他團隊發生溝通不良的情形。
(11)缺乏高階主管的支持。
為了克服上述因素，可採取下列行動。
(1)在專案團隊剛建立時，對於專案的內容以及完成專案後所應得的獎酬應解釋清楚，並推廣團隊的觀念，劃分成員
的責任，試著將個人利益與專案目標結合。
(2)在專案成立之初，詢問專案成員適合負責那些工作，再分派角色，定期開會了解專案的進度，以避免非預期的角
色衝突產生。
(3)專案主管必須確定與專案活動相關的各個團體是否了解專案的目標，因此專案主管必須經常與高階主管、專案委
託人溝通，並利用檢討會了解溝通的效果。此外，也可用專案的目標為專案團隊命名，以時時提醒專案成員。
(4)為了穩定外界環境變動對專案的影響，專案主管必須預測環境的變動，並出專案進行的方向、原則，與高階主
管、專案委託人、專案成員溝通。為了預防環境變動帶來的衝擊，專案團隊應制訂出臨時性的計畫以備不時之
需。
(5)高階主管應協助專案主管領導角色的建立。而專案主管也應配合專案成員對領導者的期望，因此清楚地定義角色
與責任，以避免產生競爭領導權的情形。
(6)專案主管應經常對專案成員推廣團隊的觀念，定期聚會，以書面方式溝通、高階主管與專案委託人共同參與，都
能使團隊成員對任務、角色、責任有更清楚的了解。
(7)嘗試以磋商、談判的方式尋找專案成員，並讓潛在的成員了解其角色、任務以及完成工作後的獎酬。如果專案成
員對專案實在不感興趣，此時即可考慮換人。
(8)專案主管本身的信用十分重要，它能加強專案主管與專案成員間的關係，加強團隊的凝聚力。
(9)專案主管應及早發現專案成員對團隊缺乏認同的原因，採取適當的行動。一般而言，團隊缺乏認同的原因有：團
隊成員缺乏安全感、成員之間有衝突發生、成員的利益與專案的利益互相衝突。專案主管應儘量將成員的利益與
專案的利益結合，如果實在相差太遠，則可考慮換人。
(10)專案主管必須經常與專案成員溝通，了解其需求，並且提供適當的溝通管道，提升溝通的效果。
(11)在專案活動中，各團體的協調以及資源的投入，高階主管的支持有絕對的必要，因此專案主管必須經常與高階主
管連繫，以爭取高階主管的支持。另一方面，高階主管也要提供一個適當的環境，才能發揮專案團隊的效能。
陸、專案管理的成敗
一、專案管理失敗的原因
一般造成專案計畫失敗的原因有下列幾點：
(1)專案管理的焦點不正確。
(2)專案計畫被限制在初步的估計上。
(3)管理太鬆散或是過分嚴格。
(4)專案人員太多難以控制。
(5)溝通不良。
(6)獎勵不當。
除了上述原因外，專案計畫超支或遲延也是專案失敗的主因。而造成專案計畫超支或遲延的原因有：
(1)專案的工作內容沒有作詳細的界定。
(2)執行人員很少參與規劃工作。
(3)專案團隊的組成有問題。
(4)功能主管對專案活動沒有明確的承諾。
(5)專案計畫的主要人員無明確的管理典章。
(6)專案團隊的身份未明確界定。
(7)專案成員角色不明確。
(8)專案計畫倉促開始。
(9)專案被認為不重要或無挑戰性。
(10)對突發狀況沒有事先的準備。
(11)專案的實際績效無法衡量。
(12)與高階主管無法有效溝通。
(13)與專案委託者無法有效溝通。
(14)未了解專案與原組織之間的關係。
(15)發生多頭主管的情形。
(16)人員的工作績效與專案績效無直接關係。
(17)專案管能力不足。
(18)缺乏高階主管的支持與協助。
(19)專案主管沒有全力投入。
(20)對早期警戒訊號未給予適度注意。
(21)對衝突的解決表現不佳。
(22)專案主管的信用有問題。
(23)風險難以衡量。
(24)對組織文化、價值系統不敏感。
(25)無適當、程序化的計劃指導方針。
(26)專案團隊成員對專案不關心。
(27)團隊成員互相猜疑。
(28)功能性障礙的衝突太多無法解決。
(29)權力衝突。
(30)太過依靠已建立的成本會計系統。
綜合上述影響專案失敗的原因，可歸納出專案管理的十項重大問題：
(1)陷入專案過多、兼辦、過忙、不夠深入、失誤等惡性循環。
(2)計畫內容未明確化或有關人員的看法未充份溝通就匆匆開始執行。
(3)開發步驟、技術研討不充分就進行業務。
(4)開發過程中有未解決的問題及缺失無法突破。
(5)工程超時、未採正式管理程序、未採輔助措施。
(6)規格、內容改變過多，變更管理不恰當。
(7)人員職權未明確劃分。
(8)管理、支援功能不足。
(9)內部溝通不良。
(10)事務管制太多，礙及技術業務。
