研發詮解
鍾達雄秘書長
第六章 專案管理
(二)要徑法
要徑法(CPM)與甘特圖不大相同，它能提供相當詳細的資料，以供暸解任何一項活動遲延所造成的影響，因此要徑
法能提供更詳細的訊息來評估專案的進度，反應出各項活動完成的比例，如圖6-4。
圖中，黑線代表要徑，要徑是網路圈中費時最長的路徑，也是最要緊的路徑，在要徑上的任何一個作業若有耽擱，
整個工期就無法完成。
(三)計畫評核術
計畫評核術(PERT)與要徑法類似，都是利用網路圖控制專案的活動時間，唯一不同的是PERT有機率性，PERT對每
個活動均採三時估計法，此三時為：樂觀時間、最可能時間、悲觀時間。估算每項活動的期望時間及時間變異係
數，對整個專案活動進行的時間能更詳盡的掌握。
四、技術子系統
技術子系統在整個專案活動中扮演了十分重要的角色，在專案活動規劃的初期，當專案目標確定之後，接著必須
確定現有的技術是否可行，如果技術上不可行，就必須重新制定目標，由於技術子系統牽涉各種機械、工程上的
專業知識，因此無法在此介紹，但這並不代表技術子系統可以忽視，事實上，專案的成功與否，與技術是否適當
有著密切的關係，因此技術子系統與其他子系統一樣重要。
五、人力資源子系統
人力資源子系統主要是處理專案推行進程中所牽涉的溝通、領導、激勵等問題。
(一)溝通
一位專案主管在尋常活動中有四個重要的溝通對象﹒分別是：高階主管、專案成員、直線主管和其他專案主管以
及專案委託者。
專案主管與其他和專案相關的人員溝通內容如圖6-5所示。一般而言，專案活動發生溝通的障礙有下列幾項因素：
1.對整體目標的認知有差距，而導致誤解或衝突。
2.在資源的運用上產生互相競爭，以致造成溝通障礙。
3.主管之間的敵對或人格上的衝突。
4.組織內其他部門存有拒絕改變的態度，使溝通發生困難。
(二)領導
身為一位專案主管，在領導專案團隊時必須注意兩件事(3)：
1.專案主管在領導專案成員時，通常以個人的影響力及說服的方式，較少運用正式的職權，因此專案主管是處於低
權力的領導地位。
2.專案主管必須肩負傳遞大量訊息的任務，因此身為專案活動的領導者，必須經常與專案成員接觸。
因此，專案主管應該摒棄以權力為中心的領導，採取參與管理的領導型態，才能發揮團隊的效能。
(三)激勵
談到激勵，專案主管必須肩負二種任務，第一是激勵自己，第二是激勵成員。專案主管通常是由機械工程人員晉
陞擔任，因此他們都具備了良好的知識技術背景，但是專案主管與工程師的工作內容大不相同，工程師溝通的對
象是「事」，而專案主管溝通的對象是「人」，在工作上往往遭遇許多衝突和挫折，因此專案主管應時時激勵自
己。在另一方面，專案主管還要依據專案成員不同的需求，給予適當的激勵，以維持專案團隊的工作士氣。
六、資訊子系統
資訊子系統主要的目的是提供整個專案活動所需要的訊息，以供規劃、決策、控制之用。一般而言，專案資訊系
統有三個基本目標(4)：
1.此資訊系統必須有足夠的彈性，能配合不同專案主管的個別需求。
2.配合不同尋索的需求。
3.配合不同委託者對資訊的需求。
為了達到上述三個基本目標，在設計專案資訊系統時，必須考慮下列原則(5)：
1.在成本、時間、績效的考量下提供必要的資訊。
2.以標準化的形式提供資訊，增加高階主管對多項專案的規劃與控制。
3. 資訊系統的設計必須以決策為導向，提供高階主管，專案主管決策所需要的訊息。
4.提供專案委託者所需要的訊息。
5.專案資訊系統必須和整個組織的資訊系統及策略規劃系統互相配合。
6.專案資訊系統必須有警示的功能。
7.必須與目前專案管理的指導原則一致。
8.除了提供例行性的報告外，也能提供特殊事件的分析資料。
9.在專案活動進行的不同階段提供所需要的資料。
10.提供直線主管基本的資料，以協助專案人員對專案工作的執行。
七、文化子系統
存在於組織中的文化系統，對專案成員的認知、態度、行為都會互相配合。適合專案活動推行的組織文化有下列
特徵。
1.組織中必須營造出一種開放的氣氛，接受專案成員的新構想，專案成員共同分享訊息，共同解決問題。
2.專案人員共同參與決策的制定。在專案活動進行中，需要專案成員間高度的合作，因此專案成員必須互相信
賴，營造出一種共同投入、互信互賴的氣氛。
3.強調創新，以目標來衡量績效。
4.強調平等，不強調權力、地位的差異。
5.開放溝通管道，促進訊息的流通。
肆、專案管理的動態性
由於整個專案活動的執行，需要相當長的時間，隨著時間的經過，專案執行的重點，人力的需求也會改變，因此專案管理應該是一種動態的管理方式，有其階段性，整個專案管理的過程大致上可分為四個階段(6)，分別是：
一、觀念期(conceptual phase)
二、規劃期(planning phase)
三、執行期(execution phase)
四、結束期(termination phase)
各專案階段所需進行的工作如表6-1所示。
專案管理四個階段的人力需求、資金投入及專案團隊的行為特徵分別說明如下。
一、觀念期
在觀念期，專案活動的人力需求較小，資金投入也少，但風險卻很高。在觀念期由於有許多事情尚未確定，專案
推行的必要性也正在評估當中，因此專案成員的衝突最大，衝突解決最常使用的模式依次是面對面的解決，安撫
及妥協。此時期的組織氣候則屬於參與管理型態的組織氣候，專案成員必須以合作、相互調整的方式來達成任
務。此外，由於觀念期的專案成員都是專案活動推行的重要人物，決策權較大，因此專案成員的工作滿足也較
高。
二、規劃期
專案活動進入規劃期後，專案成員的編制逐漸增加，此時期需要大量的工程人員學與專案技術的規劃。在規劃
期，衝突的原因大部分與專案內容的優先順序有關。衝突的解決方式則採取面對面及妥協的方式，由於職權的劃
分逐漸清楚，因此強迫的解決方式也逐漸增加。
在規劃期，由於預算以及排程已大致確定，工作也分配完成，專案成員為了爭取資源，於是產生以專案內容為導
向的衝突。由於此階段的工作只在規劃與設計，參與規劃的人員不見得會繼續留在專案工作，因此專案成員的工
作滿足較低。
三、執行期
執行期專案團隊的規模與規劃期差不多，資金的投入相當大，衝突的強度比觀念期及規劃期低，衝突的來源為計
畫執行順序、技術問題及管理程序。較常使用的衝突解決模式是面對面、妥協以及強迫的方式，而工作滿足在執
行期則顯得相當低。
在執行期，專案團隊工作滿足較低的原因是：衝突經常以職權或權力的方式求解決，專案成員必須在先前規劃期
人員所訂的標準下達成任務，若規劃期產生任何差錯，必定在執行期顯現出來，在執行期的工作人員還必須為別
人留下的錯誤，進行補救的工作，因此工作滿足較低。
四、結束期
在結束期專案團隊的規模迅速縮小，衝突的強度相當低，通常採取面對面、妥協及安撫的方式求解決衝突。大部
分的專案參與者都回到原來的工作崗位， 或被指派到新的專案，只留下少數人處理專案移交的工作。由於大部分
的工作已完成，對於專案的成果也無法在結束期改變，因此專案成員所產生的衝突較少。
由上述說明可知：專案管理本身具動態性，在不同階段所遭遇的問題也不同，對專案主管而言，有下列幾點建
議：
1.專案團隊的規模，應視工作量的實際需要而編制，不宜隨意擴大，以免影響整個專案的工作效率。
2.專案組織應保持適當的彈性，避免專案組織進分僵化。
3.隨著專案活動的進行，專案成員的工作滿足有逐漸降低的情形，因此專案主管應對專案成員給予適當的激勵，以
維持工作士氣。
4.建立適當的溝通管道，鼓勵專案成員共同解決衝突。
