研發詮解
鍾達雄秘書長
第五章 研究發展與相關部門互動（續）
f.成功的關鍵
(a)自我擺脫日常業務
(b)引導及接受下屬的建議
(c)習慣於權力的運用及作長程的企劃
技術人員由於專業知識水準，一般而言均較管理性─尤其是行政性人員的專業水準為高，其對事業發展及各階
段間之移動的要求，也就更為殷切。
誠然，任何企業(組織)都需要有四個階段的從業人員來做事情，究竟四個階段的人力應如何分配才最適當，並
無定論，須視企業的技術程度而異，專家建議以40%(第一階段)，30%，20%，10%(第四階段)的金字塔結構為宜，
以維持企業的正常運作。
前述個人事業的發展階段，基本上與從業人員的年齡結構有相當程度的關聯。據研究發現，35歲以前，年齡與
績效成正比，35歲以後則是反比。但年齡本身絕不表示個人能力會自動退化，事實証明，很多資歷深的人員，始終
極具競爭力，其中主要關鍵，一方面在於該從業人員持續的進修和自我提升，更重要的是在於企業對工作指派(job
assignment) 的型態，複雜性與挑戰，使從業人員經由在職活動與任務中，維持對工作的活力。
不同的企業，對於維持從業人員技術活力及防止老化的努力，也有不同的結果。其中，愈有效率的企業，其經
營策略與措施，愈能契合從業人員的事業發展；反之，愈讓從業人員在事業發展上感到挫折的企業，也就很難有經
營成功的希望。
2.技術人員的升遷
誠如前述，技術人員對其個人事業發展階段之間的移動，需求遠較一般行政人員更為殷切，然而，基於下列三
個因素，使得企業對技術人員的升遷很難安排：
(1)任何企業，只要其人力結構呈金字塔型的合理分配，均將使其從業人員的升遷機會受到限制。
(2)績效優良的技術人員，並不一定適任管理性職務；也有部分績優技術人員不願意擔任繁瑣的管理性職務。
(3)對管理性職務興緻勃勃的技衛人員，有些又因在技術發展方面的績效不如理想，而不為其他人員所認同。
為解決上述技術人員的升遷問題，美國部分科技較高的企業，乃於1960年代初期，發展出一複式升遷制度(dual
promotion system)。
所謂複式升遷制度見圖5-3，是將從業人員的升遷路徑，分為技術體系(technical system)和管理體系(managerial
system)兩部份，每一體系內各有不同的職位(position 或title)。例如剛從大專院校畢業而具有科技背景的新進人員；
可能稱為研究員(research scientist)，服務若干期限後，晉升為資深研究委員(senior research scientist)；然後；不願意
或不適合擔任管理性職務者，循技術體系逐級晉升為研究委員(research associate)，資深研究員(senior research
associate)，特別研究員(research fellow)…等職位。適合且願意擔任管理性職務者，則依企業的組織結構，逐級晉任
為主任研究員(research supervisor)，研究經理(research manager)，研究處長(research director)，甚至主管研究發展的
副總裁(R&D vice president)…等職。
由於科技發展程度日益升高，對於擁有科技背景的人力需求日益殷切，技術人員除了在其技術開發的領域內升
管理性職務外，並大量轉入操作、製造、維修、品質管制、技術服務、甚至採購、人事、勞資關係等其他領域中升
遷發展。反之，傳統上屬於管理性職務的從業人員，如無法或沒有機會擔任更高階層的職位時，亦有採用類似技術
體系的方式，設置管理師、專業管理師、高級專業管理師等職位，以利安排升遷的情況。這是複式升遷制度的擴大
運用。
四、研究發展的工作特效評估
世界通用的研究發展工作績效評估技術尚未存在。事實上，由於研究工作種類性質的不同，要應用同一種標
準來評估也是非常不智之舉。雖然一般人雖都承認特效評估包含甚大的不確定性，也要進行數量比的衡量工作，
並且應用比較適合個別研究工作的標準來加以評估。
(一)研究貢獻的分類
在研究室中對收益貢獻的產生，可按R&D的活動分為下列四種：
1.基本研究
2.應用研究
3.產品發展
4.諮詢顧問
其工作績效評估的難易程度，就如同其順序一樣，諮詢顧客由於其功用只是在提供他人未如的知識，其價值或
影響極難自產品中直接推算出來。
(二)研究貢獻的性質
由研究得來的貢獻可以分為技術及財務兩方面。可以用數量來衡量的技術上貢獻，有科學及工程上的論文，在
期刊上發表的專業文章，專利權的取得及應用，內部的報告，個人或團體因某項特殊成就所獲得的獎勵等。
史可列(Shockley)倡導使用研究報告作為生產力的指標，也就是研究室工作表現的衡量標準。雖然研究報告在
近來的基本研究方面，已漸被採用為績效比較的標準，但仍未達至被採用為一般性規定的地步。這項衡量績效的
標準，也可以引伸為「申請專利權的多少」。但實際上影響到研究室工作表現評估之主要問題，還是在「判斷」
上的認定。無論如何，只要大家能夠體諒這些技術上的缺點，研究報告及專利申請仍然是有幫助的衡量指標。
如果研究成果對財務上的直接貢獻可以由金錢來衡量的話，就應該將其劃分清楚。如果只能對銷售的增加作一
估計的話，也應該實驗室對產品的銷售能力及獲利性作一實際的評估。估計應該由市場行銷部門的主管來做，同時
也應該考慮到最終產品型式及內容有關的所有工作人員的工作績效。
另外，由研究室的成果，所獲得的任付直接收入：
1.政府的重要契約預算
2.公司其他部門與外界訂立的契約中，包括有某一項研究成果的收入
3.其他部門所要求的研究之機會成本
4.新發展出來的材料零件或服務的直接銷售金額
5.專利或工程合約的授權(許可權)收入
至於對現有或潛在顧客的一些影響，常無法轉換成財務上的貢獻，譬如研究室通常用來為一個供顧客參觀的地
方，因此而增加的銷售實在無法加以計算，至於專業期刊上的研究報告或獎勵，則可以計算，因此仍可作為數量上
或實質上衡量的指標。
在衡量研究發展人員的績效時，可用數量上，如研究報告、專利權、獎勵外，還可用財務上的經濟來衡量，以
便提出二點：
1.以成本來衡量，所計算的成本包括：
(1)研究費
(a)工程師薪資
(b)工程經常費
(c)技師的薪資
(d)技師的經常費
(e)草案的費用
(f)模型工廠的費用
(g)任何不在工程經費項下，特殊設備的原始成本
(h)供計畫使用的全部原料費
(i)諮詢顧問用
(j)如此化學分析物理測試、電子測試、公證費等特殊服務支出
(k)專利權申請的費用
(2)研究發展成本轉移到生產部門的成本
(a)生產部門的工程成本
(b)生產部門模型工廠的成本
(c)生產部門測試及評估的成本
(d)諮詢顧問費
(e)新機器及工具的資本支出
(d)新廠房的資本支出
(g)土地的資本支出
(h)倉儲所需廠地的資本支出
(i)行銷及配銷成本
(j)廣告及促銷成本
(k)專權使用費
將這些成本加以記錄，保存，以做為研究發展的成本上的評估。
2.現金流量分析
在評估公司內部為了增進其獲利能力的行動時，現金流量分析是一項廣為接受的方法，因此現金流量也可以
用來評估研究發展的工作表現。
圖5-4和圖5-5，是在說明如何利用現金流量來評估研究發展的工作表現圖，是個典型的情況，其現金流量所
代表的收益，符合企業在任何一時間內其對資源的使用政策，即現金的支出，在經過一段時間，後由現金及利潤
的流入彌補，要能在高科技的產品項內，維持競爭力，良好的專業計畫就必需在產品的生命週期內，維持足夠的
研究發展力量，圖5-6就是在說明這種情形，因此不論在什麼情形下，要分析研究發展的工作表現，必需認明技
術上的及市場行銷的生命週期，並要檢討企業在這類產品中維持原來市場地位的能力。
以上所提乃是依客觀的外在因素衡量研究發展人員的績效，事實上，我們還可採用主觀的評估法，來衡量績效。即由主管，同儕(同事)或自己來做績效評估，但恐怕會產生「光環」效果，即將當事人都評定很好，以致各人間都沒有區別。所以主觀的評估也只可做為一種參考。事實上，上述客觀的各種方法和主觀的評估耍一起運作，才會有個較正確、可靠的評定標準。
