研發詮解
鍾達雄秘書長
第五章 研究發展與相關部門互動
參、研究發展與製造的配合(6)
研究發展的結果，終究是要移轉給製造部門的，轉換成新產品，以維持公司現有產品之競爭力，及公司之成長，
擴展事業的領域，同時也使企業在未未能具有競爭力。
一、研究發展人員與製造部門人員的溝通
(一)研究發展人員與製造部門人員之不同
基本上，此二部門的人，有下列四個層面的差異：
1.結構嚴密的不同：
此二部門之業務規則的鬆嚴程度不同，管理控制的幅度不同，以及績效檢討的次數和專門程度也不同。
2.時間導向的不同：
此二部門對時間視野的長短不同。
3.對其他組織成員的導向不同：
即對人際關係的開放性程度和容忍程度不同。
4.對目標的導向；和對組織環境的認識角度不同：
例如研究單位，重視的是新科學知識而製造單位重視的卻是材料和加工成本。
較具體的差異，請參見表5-2。
(二)研究發展與製造之溝通
由研究發展移轉到製造部門的研究成果，常是製造部門不熟悉，不暸解的新技術、新知識，新設備或新製程、新
產品，因此在移轉上常遭遇許多困難，以下提幾項原則，以增進兩部門之溝通。
1.兩部門間資訊順利的流通，是促成彼此溝通的最好辦法，所以日本、歐洲三地，提供此兩部門輪調機會的比率分
是14%、60%、27%。
據資料顯示，英國與德國在科學儀器工業上，由於兩國技術人員教育、經驗的不同、高階主管參與程度之差異、
及對單位研究發展人員投入經費不一樣，使德國的研究發展生產力是英國的1.5倍。
2.在公司將原型移轉給製造部門時，負責原型的人常是由兩部門分別派人共同擔當，但負責人員的層次最好提高，
有助於移轉的成功。
3.部門間溝通最好使用正式的會議，避免使用書面簽呈，究其原因乃是我國企業之運作與溝通主要多繫於公司老闆
身上，唯有透過老闆主持的正式會議來促使研究發展與製造部門打定承諾，以及仲裁兩部門間之爭議與衝突，方
能使新產品之發展順利進行。
4.降低部門人員流動率，以使新產品的經驗得以累積，使產品績效提昇，及便利溝通。
此外，新產品發展進程中，管理當局在研究發展與製造部門進行技術移轉時，宜注意解決在技術、非技術及組織
候等三層面所產生之問題：
(1)技術層面
宜加強製造單位人員的技術與識國能力，以配合研究發展人員之設計要求，而研究人員除要加強設計之能力
外，於設計產品，模具以及夾具、治具時，亦應考慮工廠現有製程與製造能力之限制，而予設計適當的修正。
(2)非技術層面
研究發展部門在新產品開發完成，而移轉到製造部門進行量產前，必須再進行量產前的測試，包括標準工時，
品質等項目，再由研究發展部門與製造部門進行修正的工作，促使實際量產時得以順利進行，此外尚須加強協
力廠的配合意願，以及其交貨品質與交期等問題。
(3)組織及組織氣候
公司管理當局應採取各種措施，降低部門員工之流動率，以累積新產品發展經驗，同時也要促進研究發展與製
造部門人員之互動及了解，避免本位主義。
(4)事實上，研究發展在移轉時，技術問題與非技術問題，對新產品發展的影響最大，因此欲改進新產品之發展績
效，廠商首先應該加強研究發展部門之設計能力、縮小技術差距、再提昇製造部門之製程能力及製程變動彈
性。
二、研究發展與製造部門之責任歸屬
一般來說，新產品發展活動之責任歸屬，可整理如下所述：
(一)研究發展部門應負的責任歸屬
1.評估新產品技術之可行性
2.擬定新產品的規格，尺寸及公差水準
3.製作初步模型
4.確定所需原物料規格及允收水準之清單
5.試驗零件之可靠度.
6.編撰使用手冊
7.測試新功能是否與原設計相符
(二)由製造部門應負的責任歸屬
1.確定並製作生產線之作業及檢驗規範
2.擬定生產進度及排程設計
3.進行員工新產品製程的訓練
4.設定標準工時
5.監督製造過程及程序
(三)由研究發展與製造部門共同負責之活動
1.評估新產品生產之可行性
2.確定並製作治具、夾具及模具
3.分析協助廠之能力與限制
4.評估生產線現有設備，製造新產品之能力與限制
5.決定生產新產品所需增加先改良的設備
6.進行線上量試
7.檢討並解決量試樣品時所發現的問題
8.編撰生產、技術人員之工程手冊
肆、研究發展與財務的配合
一、研究發展之特性
企業的一切活動須要有「錢」來配合、研究發展也不例外，但是研究發展支出與其他不同的地方，有下列二點：
(一)高度的風險性
研究發展的不確定性，一般而言，是較企業其他功能—行銷、製造—來得高，因此研究發展的支出，其成功機率
是很難預料的，可能耗費巨資，卻一無所獲，也可能所費不多，而獲得巨大利潤，更可能經年累月研究出來的新
產品，不多久被另一新產品所取代，所以研究發展的成果實在很難下定論的。
(二)成本與收益問題存有「時間的遲延(time lag)
研究發展在理論上而言，應是一種「投資」。但常見的卻是經理人以「實用」對待之，在會計上研究發展即屬於
費用項用，這乃是因為風險太高之故。但是企業卻不能因此而免除研究發展的支出，因為研究發展雖是像一場賭
博，但如果不做研究而坐以待斃，等著被淘汰，倒不如努力進行研究發展，以求取生路。所以研究發展常處於一
種矛盾的情況下。
研究發展支出，很少有立竿見影的效果，沒有研究發展的公司，在短期內可能和有研究發展的公司並無任何差
異，甚至可能較有研究發展的公司，獲得更高的利潤、盈餘，但長期而言，卻是生存的唯一路子，所以研究發展
是必須付出有形成本，但卻只有潛在的利益的一種活動，無怪乎，它不能吸引一般的企業經營者了。
二、研究發展費用之編定
如果一個企業已決定做研究發展，那度、經費預算要如何編定呢？事實上，預算的形成是複雜的，而且常要各部
門間不斷來回討論，才能決定的，以下提出幾項考慮的因素：
(一)公司政策
1.搶先上市(first in with new product)
除在研究發展的人力及設備各方面，須做重大投資外，在行銷通路的建立及促銷活動方面，也必須加強，否則
很難一舉拿下市場。
2.老二主義(close follower to industry leader)
如果是採老二主義，那麼在資金需求上就會減輕、不像要搶先上市者的負擔那麼重。
3.仿冒抄襲(me-too)則資金需求就更屬有限了。
(二)科技發展趨勢
預算會受個別產品市場科技趨勢的影響，如果企業的傳統地位受到威脅時，則防禦性的研究發展預算就會加重。
(三)財務上的考慮
1.有無足夠的資金，可供研究發展及其後行銷、生產之需求。
2.投資報酬率與別的計畫之投資報酬率相比，何者較為划算。
3.是否有穩定的資金來支持研究發展。
(四)生產線能量，以現有的生產設備是否能夠生產較具競爭價格的新產品。
(五)市場狀況
1.是一個高度競爭的市場或是一個穩定的市場。
2.產品的生命週期有多長。
3.是否具有市場利基(獲利機會)。
考慮了上列各項因素後，茲列出幾種較為常見的預算編列方式以供參考：
1.從總營業額中提出定額百分比。
2.從淨利提出定額百分比。
3.與競爭者亦步亦趨。
4.依本行業各廠家之一般平均金額定之。
5.求出公司以往每年的研究發展平均支出金額，再乘上公司的內部成長率，作為本年的研究發展經費。
6.算出必須完成之特定專案的年度預算後，再乘以某一百分率，以為其他「非專案性」研究工作之經費。
7.在公司財力可以負擔下，由R&D部門人員實報實銷。
