研發詮解
鍾達雄秘書長
第四章新產品管理
陸、新產品失敗原因
一、新產品失敗主要原因
新產品發展牽涉到許多部門、時間又長，任一環節出現問題都可能導致失敗。其中，造成失敗的最主要原因有下
列幾點：
(一)由於市場分析不當或錯誤：
．市場規模之估計太樂觀
．市場需要的產品估計錯誤
．對顧客購買動機和習慣本能掌握
．產品缺乏吸引人之特性
(二)由於產品本身的缺陷：
．產品不耐用、不合用
．設計粗布
．包裝不恰當
(三)成本估計錯誤，超出預算、以致無利可圖，或訂價過高，影響銷路。
(四)未能掌握適當上市時機。
(五)競爭力量進於強大，無法在市場上立足；或是競爭者跟進速度太快，未能享有太多的「首先上市」優勢。
(六)推銷力量不足：
．推銷人員工作
．促銷活動設計不良
(七)分配通路選擇不當，中間零售商未能給予必要合作，或所選擇中間商未能配合顧客購買習慣。
展望未來，由於下列原因的影響，新產品發展將可難獲得成功：
．缺乏重要的新產品構想：部分科學家認為、有關汽車、電視、影印、及藥品等項的重要新科技，現已感不足。
．市場分割：由於競爭通於激烈，造成了市場分割的過甚。因此公司開發新產品，日益需以更小的市場區隔為對
，而無法以大眾市場為目標。換言之，這表示銷貨和利潤的趨低。
．社會及政府的限制日甚：新產品必須日益遵守公眾性的就範；例如消費者安全、及生態環境的保護等是。且由於
政府要求的條件日嚴，因而製藥工業的創新受到了更大的限制；他如產業設備工業、化學工業、汽車工業、及玩
具工業等的產品設計和廣告也受到了重大的影響。
．新產品開發成本的增高：一家公司通常得擁有多項不同的新產品構想，才能從中成功的開發出少數幾項產品。
．資本的缺乏：由於新產品開發成本的通高，許多公司往往難以承受。因此，許多公司大抵均無力從事真正的創
新，一般皆只有著力於產品的修改和仿製。
．成功的新產品壽命的趨短：即使一項新產品已在商業上開發成功了，也必將引致許多敵對者的興起。因此，新產
品可能只能享受一個極其短暫的愉快蜜月，轉瞬間使趨於沒落。這場競賽往往尖銳無比：最先進入到市場者，每
感哭笑不得。
二、減少、失敗風險的對策
既然新產品存在許多失敗的風險，公司應該要去謀求因應對策。Glen L. Urban認為造成失敗的原因，有大部分是
可以在新產品開發程序中就事先預防或察覺，並採取有效的對策去消滅或減少其破壞力。因此Urban把新產品發展
失敗的原因，與新產品開發程序相結合，而綜合成表4-12。
打「P」處代表該項失敗原因可在該處開發步驟中加以注意和規避。
另外，針對每一項失敗原因，Urban 提出一些預防和解決的對策，歸納成表4-13。
三、新產品成功因素
談過新產品失敗原因之後，接下來就會問「那麼新產品成功因素又有哪些呢？」除了研究及行銷部門的密切配合
和加強功能之外，還有一些很重要但不易被發覺的因素。George Gruenwald提出20個檢驗題，來判斷一項新產品是
否成功的機會。這20個問題是：
1.產品是否已經過一年的醞釀發展？
2.你的公司目前有無製造類似產品？
3.你的公司現有之顧客群與新產品有無相關性？
4.研究發展預算至少占產品總預算三分之一嗎？
5.產品是否打算做為期至少半年的試銷？
6.新產品負責人有私人秘書嗎？
7.廣告預算至少占預期收入的百分之五？
8.新產品的品牌名稱顯眼嗎？
9.公司是否已準備好接受上市第一年的虧損？
10.公司是否真正「需要」這項產品，而不只是「想要」而已？
11.廣告文案是否已備妥三組不同的樣本？
12.產品是真正「嶄新」的，而不僅僅是「改良」而已？
13.顧客購買此產品是否只要一個人就可做決定？
14.產品的版本(樣式)不超過五種？
15.產品是否不需要售後服務和維修？
16.產品發展的工作人員有無工作代號(或編制)？
17.專案負責人是否不需經事先約定就可與公司總裁談話？
18.新產品專案領導者，前兩次負責的計畫，是否都獲得通過了？
19.產品能否在市場土生存十年以上?
20.如果公司不通過這項新產品計畫，專案負責人會不會帶著這份計畫一起離職？
以上20個問題，如果答「是」則得1分，得分的意義是：
15分以上─新產品成功機率大，值得去做。
11～14分─成功的機會大於失敗。
8～10分─利害參半(成敗機率各半)
由此也可看出，新產品要成功，必須仰賴、良好的規劃、管理、以及正確的觀念；此外，小心利用研究工具，掌握
時機，配合上適度的冒險精神，一點點運氣，那麼「成功」就不會再只是「夢想」而已了！
柒、新產品發展之組織
發展新產品是件極複雜的工作，不管公司之組織方式是功能別、地區別或產品別，新產品發展都要涉及好幾個部
門，它們之間的分工和協調合作，是產品成功的關鍵所在。
一、發展新產品之相關部門
我們若將新產品發展視為一項企業功能，則其可分割為三大基本單位：研究、生產、銷售。
此三單位的事業工作各為：
1.研究單位：提供有關新產品發展計畫之技術與科學方面可行性資料。
2.生產單位：儲存有關工廠生產程序限度之知識。
3.銷售單位：發掘及蒐集有關市場趨勢及顧客需要之情報。
這三個單位所面對的環境，彼此間存在有基本差異，如表4-14。
由於環境特徵之差異，造成三方面在組織結構、時間導向、人際導向、人際關係等各方面顯著不同，工作項目亦
各有所司。
二、相關部門之責任與工作項目
新產品發展牽涉到許多部門：研究、生產、銷售以及財務、行銷研究等。高層管理亦扮演重要決策角色。因此，
有效的部門聯繫協調和管理者之涉入，才能使部門各司其職，又能密切配合。表4-15顯示各部門對新產品應擔負
之責任：
新產品開發程序的每一個步驟都可以再行細分或包括其他較次要但亦有相關的工作。表4-16顯示的是一公司已決
定將某種新產品進行上市後，各相關部門所必須從事及完成的工作項目。
三、新產品發展之組織方式
理想中的組織方式，應該一方面發揮高度專業化之優點，另一方面又可保持各專業部門間之內部協調。目前常使
用的新產品組織方式有下列五種：
(一)產品經理(product manager)
由公司原編製內的產品經理(或部門)負責新產品發展的一切事務。這種組織方式之主要缺點，在於此部門同時還有
其他現有產品需要管理，可能分身乏術，顧此失彼；而且產品經理(或部門)也欠缺發展新產品的知識和技能。
(二)新產品經理(new product manager)
通用食品、嬌生公司採用的是「新產品經理」制度，對一群經理人負責。新產品經理專門負責新產品之開發、產品
修改，產品總延伸及行銷計畫。
(三)新產品委員會(new product committees)
委員會主席多由企業最高管理局擔任，其他行銷、生產、工程、財務各部門高級人員亦參加為委員，有關新產品發
展之重要決策，皆須提經委員會討論通過，由於參加人質是各部門之高級人員，所以所做決定較面面俱到，且推行
較順利。但是所做決策緩不濟急、責任歸屬不明、佔用高級人員時間、妨礙正常事務進行，是其缺點。
(四)新產品發展部門(new product department)
由公司成立一專門部門，負者新產品發展整個工作。自創意發掘、篩選、協調研究部門、市場測試到正式上市均由
此部門一手包辦。規模大的公司，較常採此組織方式，此部門有直接隸屬總經理，也有屬於行銷部經理的。
(五)新產品創新小組(new product venture team)
這是由公司各部門為某項新產品，指派或自願人員參加，所組成的臨時小組。小組成員在任務期間不受原屬部門管
轄。至任務完成後小組才解散，沒有時間壓力。小組直屬總經理，且擁有自行做重要決策的權力。
四、創造利於新產品發展的組織環境
高級主管應致力培養適合新產品發展的組織環境。在一些推行新產品成績不佳的公司裡，常是充斥著急功近利、
不願冒險、溝通不良的氣氛。尤其過分重視短期利潤，扼殺了許多產品創新的機會。要想成功發展新產品，高級
主管首先得有正確的觀念：創新是項投資，而不是費用！眼光要長遠，而且在制定新產品策略，設定篩選和衡量標
準、激勵士氣上要積極投入，這樣才有利於新產品開發程序之進行。
